0
0

Як замотивувати робітників складу працювати якісно

Як замотивувати робітників складу працювати якісно

Вітаємо, шановний читач! Про що ця коротка стаття? Це історія про те, як було на складі однієї поважної організації та як стало. Про те, як зробити з розлючених комірників приємних та усміхнених людей, без роздуття фонду оплати праці.

Перед тим, як занурити Вас у безодню подій, потрібно розповісти про поняття Net Promoter Score (NPS). Це важливо для розуміння того, що відбувається. Якщо сформулювати коротко, то це індекс готовності клієнта рекомендувати вашу організацію іншим людям. Цей індекс вимірюють усі видатні компанії, постійно намагаючись його збільшити. Зазвичай він вимірюється від одиниці до десяти, де 1 - “точно не рекомендую”, а 10 - “обов’язково рекомендую”. 

Всередині цієї шкали за інформацією Вікі розподіл наступний: Споживачі поділяються на 3 групи: 9-10 балів — прихильники (promoters) товару/бренду, 7-8 балів — нейтральні споживачі, 0-6 балів — критики (detractors). Детальніше прочитати можна тут: Стаття з Вікі.

Зміст: Якщо клієнту не сподобалися Товар/Обслуговування/Сервіс - він розповість про цей негативний досвід як мінімум десятьом людям. А якщо не сподобалось, то лише один з десяти взагалі кому-небудь розповість про свій позитивний досвід. Тому важливо, щоб ваш сервіс був максимально ідеальним на усіх стадіях обслуговування клієнта. Бухгалтерія, менеджери, підтримка, монтажники та склад.

Важливість якісного обслуговування на складі більше відноситься до торговельних організацій, особливо якщо клієнт йде на склад за товаром самостійно.

А тепер сама історія. Мені довелось потрапити до однієї торговельної організації. Існувала організація, в принципі, непогано, але були завдання. Та ці завдання потрібно було вирішувати. 

NPS ніхто не відміняв, та й взагалі про якість обслуговування на різних етапах взаємодії з клієнтом особливо ніхто не замислювався. Менеджери жалілися на роботу складу та бухгалтерії. Комірники жалілися на менеджерів. Бухгалтери жалілись на менеджерів. Та ось прийшов клієнт… Менеджер був як завжди :-), придбати не заважав. Потім була бухгалтерія, звичайна така собі бухгалтерія, що бурчить, як в усіх. Пройшов муки першого етапу в офісі та попрямував на склад.
Але усе тільки починалось…

Підійшов до закритих дверей, постукав і... тиша. Із-за закритих дверей донеслося: "Шо ви стукаєте, там дзвінок є". Похмурий дядько узяв накладну і пішов, мовчки. Добре, що мовчки. Крім усього іншого на складі клієнт дізнався, що "вас багато, а я один"; дізнався, що треба почекати - "ми товар приймаємо"; дізнався, що товар, за яким він прийшов, у пересорті. Подзвонив менеджерові зі свого мобільного - менеджер був зайнятий. Потім довго з'ясовували, що за пересорт, і хто винен. Або інший сценарій: Комірник сказав, що не може знайти товар, і треба почекати, поки він його знайде. Півгодинки десь. І з боями отримав свій оплачений товар. Пішов. Напевно сам винен, замовляє саме ті позиції, що є в пересорті, і які так складно знайти на складі.

Спробуємо локалізувати завдання до того, що відбувається на складі. Намагаємося зрозуміти внутрішню кухню в головах людей. Перше і головне: Працівники складу практично в усіх організаціях отримують ставку і дуже деколи з премією. Це норма ринку. Ніхто не платить їм відсоток з продажів і бонуси за досягнення цілей. Їх завдання просто видавати товар і посміхатися. Тільки посміхаються вони не завжди. Спробуємо зрозуміти, чим же вони невдоволені, і чи мають бути задоволені взагалі. 

Знайомтеся, його звуть Вася - наш збірний образ комірника.

Хто згоден бути комірником? Бачу ліс рук :-). Зазвичай в комірники йдуть не молоді люди, і вибір у них на рівні або в охорону на стоянці, або на склад, або ще щось подібне. На складі якось комфортніше, особливо взимку. Робота не складна, просто збирати і видавати товар, та й грошей більше. І ось наш Вася на складі, в теплі і більш-менш затишку. У нього є колеги, з якими можна поговорити, обговорити політику та інші новини. І взагалі, в його розпорядження потрапив ПК, і можна подивитися Ютубчик і почитати новини. Все класно. А потім приходять клієнти, і потрібно трохи попрацювати, і якщо попрацюють колеги, буде взагалі добре. Солдат спить - служба йде. Життя вдалося.
Якщо сильно філонити, то колеги обурюються. А якщо напарники хворіють, тут стає жарко. І Вася думає, ось козли, я за усіх працюю, а отримуємо однаково.

Звичайно, можливі й інші сценарії, люди же різні. Очевидне одно - навантаження на персонал не рівномірне. Хтось з комірників неминуче вважає, що він працює більше за інших. Або просто починає так думати, деякі його колеги теж так думають, і починається невдоволення. Піти і відкрити двері клієнтові у мить, коли збираєш посилку на відправку, - біль. Нехай колеги відкриють. А вони приблизно так само думають. В результаті клієнт кукає під дверима. І не дай бог клієнтові сказати: "А давайте розкриємо, подивимося що усередині". І понеслася. Наговорять усякого. Так починається робота “як-небудь”.

Що робити? Як зробити таку систему, щоб люди були задоволені і раділи візиту клієнта? 

На рубежі 2016-17 років нас дістала ситуація, описана вище. І ми з товаришем (Сашко, привіт) вирішили провести соціальний експеримент. Забігаючи наперед, скажу, що він вдався, і ми досягли результату.

Дано: 4 комірники, що бурчать на життя/менеджерів/клиентів і своїх же колег.
Треба: Без роздуття фонду оплати праці "змусити" їх посміхатися і виконувати свою роботу якісно. 

В принципі, кожна людина хоче отримувати гідну оплату праці, і щоб вона була по “справедливості". Як на мене, цілком зрозуміло, чому люди скаржаться. Працюють по-різному, а отримують однаково. 

Залиште NDA із заборонами розголошування оплату праці в туалетах. Це точно не працює. 4 мужики щодня по 8 годин в одному приміщенні, вони встигнуть перемити усім кісточки по декілька разів. Спроби преміювати особливо "навантажених" призводять до того, що кожен намагається виглядати "особливо навантаженим" в очах того, що нарізує зарплату. І під вашим кабінетом буде черга на молебень, щоб розповісти, як йому особливо важко було учора і позавчора. Ну ви знаєте, як це буває. Тому виходимо з того, що вони дізнаються, скільки хто отримав.

Ось вам просте і не зовсім досконале рішення. І воно однозначно працює.
Складаємо усі їх зарплати і отримуємо загальний фонд оплати праці робітників складу.
Припустимо, що це по 12 000 гривень кожному, їх четверо, загальний фонд: 48 000 грн.
Врахуємо поточний об'єм фактично виконуваної роботи і скажемо, що оборот компанії дорівнює одиниці. Навіщо? Ну а якщо завтра об'єм продажів збільшиться удвічі і дорівнюватиме двом одиницям, ви думаєте уникнете “плачу Ярославни” на складі? Тому сезонність/успіхи та інше повинні впливати на склад. Як саме впливати? Читайте далі.

Далі говоримо, що ставка у нас 7 000 гривень, а решта - це преміальний фонд.
Таким чином, ставки складуть 28 000 гривень, а преміальний фонд 20 000 гривень.
Преміальний фонд - величина змінна, і залежить від загальних успіхів компанії. Ми прив'язали до прибутку. Ви можете прив'язати до обороту, суть в тому, що він зростає, якщо на складі більше роботи, і просідає, якщо продажі впали. 

Тепер про найцікавіше. Преміальний фонд розподіляється серед співробітників складу пропорційно фактично докладеним зусиллям. Ми рахували та оцінювали:

  • Сканування серійних номерів сканером при відвантаженні товару;
  • Вага фактично відвантаженого товару; 
  • Об'єм фактично відвантаженого товару;
  • Кількість сканувань серійних номерів у приходах на склад;
  • Зусилля із "розмотування" помилок;
  • Сканування серійних номерів сканером при поверненні товару;
  • Кількість походів для відкриття дверей клієнтові; 
  • Кількість походів на другий поверх; 
  • Хто і як часто оформляв на складі посилки для відправки Новою поштою;
  • Хто пакував для відправки ремонти з сервісного центру.

Приблизно так виглядала щомісячна таблиця по нарахуваннях.
Як ви розумієте, таблиця для внутрішнього використання, тому не претендує на красивість :-)

У кожного виду діяльності є свій ваговий коефіцієнт (виділений рамкою).
Усередині кожного виду діяльності є KPI для кожного комірника. 

Приклад: Діяльність по скануванню серійних номерів - вага 42%, це 8 400 грн.
Сума кількості усіх сканов серійників за місяць = Логічна одиниця. Кожен комірник в ній займає свою частину. У таблиці нижче Комірник1 "напікал" 2756 серійних номерів, що являє собою 1448,35 грн з преміального фонду за цим видом діяльності.
Те ж саме за усіма іншими видах діяльності, які можливо легко порахувати. Дуже бюджетно та без купівлі суперсистем.
Кожен вид діяльності і спосіб підрахунку вимагає деяких коментарів, вони згадані нижче:

Сканування серійних номерів сканером при відвантаженні товару:
Один з основних і важливих параметрів, що дозволяють оцінити фактичну активність працівника. Якщо сканує серійні номери, це означає відвантажує.
Начебто все зрозуміло, але щоб це рахувати, ваша облікова система повинна дозволяти працювати з серійними номерами. Ми "допілювали" звіт в 1С за кількостю відсканованих серійних номерів з розбиттям по користувачах.

Вага фактично відвантаженого товару:
Вага кожного товару не є однаковою. Є важкі товари, а є і легкі. Трудовитрати на відвантаження вочевидь різні. Треба рахувати. Більше вага, тобто більше трудовитрат.
Звичайно, облікова система була змінена, і до картки кожного товару була додана його вага. Навіть купили кухонні і звичайні підлогові ваги і методично зважили все. Можна скористатися документацією, але не завжди вона правдива і не завжди вона є.

Об'єм фактично відвантаженого товару:
Відвантажити пару маленьких коробочок - це не те ж саме, що відвантажити пару здоровенних ящиків. Особливо якщо ці ящики на другому поверсі.
До картки товару внесений об'єм кожного товару в кубометрах. І, звичайно, окремий звіт по вазі і об'єму.

Кількість сканувань серійних номерів у приходах на склад:
Сканувати серійні номери у момент приходування товару на склад - це робота. Часто її роблять різні співробітники. Цю діяльність враховуємо обов'язково.

Зусилля із "розмотування" помилок:
На будь-якому складі бувають помилки. Людські, машинальні, пов'язані з постачальником або пов'язані з клієнтом. Треба розбиратися і поринати глибше. Зазвичай ніхто не хоче туди лізти. Хочеться сховати проблему під килимок. Це єдиний "оцінювальний" параметр в нашій системі. Тут нема чого рахувати, просто той, хто розбирається з проблемами, отримує його увесь. У нас з’явився свій "Вінсент Вега" і постійно його забирав. Хтось же повинен це робити.

Сканування серійних номерів сканером при поверненні товару:
Іноді клієнти повертають товар. Його треба перевірити на цілісність, комплектність і так далі. Це окремий процес, і сканування серійного номера за цим напрямком не є тим ж самим, що при відвантаженні. 

Кількість походів для відкриття дверей клієнтові:
Вище я згадував, що комірники не поспішали бігти відкривати двері. Демонстрували свою "зайнятість" до останнього. Дійсно, дзвінок в двері в мить, коли ти збираєш посилку, наприклад, або шукаєш товар на другому поверсі, не дуже радує.
Тому цю діяльність ми виділили в окремий процес і встановили додатковий зчитувач на вихід. Таким чином, клієнти, виходячи із складу, користувалися кнопкою на вихід. А комірники користувалися RFID считывателем, щоб відкрити двері клієнтові. Таким чином їх зусилля не були забуті і враховувалися. 

Кількість походів на другий поверх:
Так, склад двоповерховий. Так вийшло. Тому на дверях другого поверху теж є зчитувач, і кожен свій похід комірник "чекінить" своєю картою. 

Хто і як часто оформляв на складі посилки для відправки Новою поштою:
Для прискорення відправки посилок Нова пошта дозволяє на сайті оформити посилки, і водієві залишиться тільки "вивантажити" їх на відділенні. Це прискорює процес, особливо якщо ви приймаєте замовлення до останнього. Позбавляє водія від необхідності стояти у черзі і далі поштучно оформляти кожну посилку.
Рахувати не складно, просто склад подавав звіт хто, в які дні і скільки посилок оформлював. 

Хто пакував для відправки ремонти з сервісного центру:
Після ремонту обладнання його потрібно надіслати клієнтові. Часто це обладнання без упаковки, і підготувати його для відправки складніше, ніж відвантажити новий товар.
Склад подає звіт по цьому процесу. 

Коментарі залишені, процеси налагоджені, а що фактично змінилося?
Просто стало БІЛЬШЕ справедливості. Стало зрозуміло, ЗА ЩО платять премію.

Ці зміни дозволили значно підвищити лояльність до клієнта, дали можливість робити те, чим раніше не хотів ніхто займатися. Це оформлення Нової пошти і розбір помилок. Тепер на дзвінок клієнта у двері хлопці у прямому розумінні слова "працювали ліктями". На другий поверх піти вже не так складно. Витратні накладні збираються без "динамо", навіть якщо вони поставлені у відвантаження в самому кінці дня. Повернення приймаються з посмішкою. Клієнт пригощається кавою, щоб колеги бачили, що це його клієнт, і його накладні збирає саме він... 

Проблеми не вирішені повністю. Вони просто набули гумористичного та позитивного характеру.
Приклад: менеджери скаржаться, що склад збирає накладні занадто швидко. Клієнт заявив, що хоче додати одну позицію, а посилка вже упакована.
Приклад: Накладні в статусі "Резерв" почали заздалегідь збиратися (хоч це і не треба, але боротьба за "піки" вимагає жертв:). Менеджери скаржаться, не можуть нормально працювати з резервами. Просять угамувати цих...

З'явилися зачатки дідівщини. Діди відбирали “солодкі” накладні собі. Так, ось так воно виходило. Але інші підхопили процеси, куди Діди лізти не хотіли. Кожен зайняв своє місце, і понеслося.

Ремарка: Було бажання рахувати кількість кроків по складу за день, але це залишилося не реалізованим. Виявилося складно і не бюджетно. Хоча зчитувач на стіну в найдальшому кутку першого і другого поверхів поставити варто було б. Сказати, що у разі, якщо дійшов до цього кута - відміться. Було б ще більше справедливості. 

Сподіваюся, що ця інформація Вам сподобалася, і Ви почерпнули для себе щось важливе.
Усі імена та цифри змінені та наведені у якості прикладу. 

Коментарі